Deze pagina delen

ABC van het nieuwe conflicthanteren

Met dit ABC-darium kunt u eenvoudig conflictvaardiger worden in de nieuwe tijd. Klik op de letters en leer het alfabet van het nieuwe conflicthanteren!

ANNA-principe
De A is van ANNA-principe: Alles Navragen, Niets Aannemen.

Conflicten ontstaan en escaleren door verkeerde aannames.
Laat je in conflictsituaties niet leiden door veronderstellingen, maar check je aannames.

Belangen
De B is van Belangen.

Kijk als je een conflict wilt oplossen naar de belangen achter de ingenomen standpunten. Waarom is het voor iemand belangrijk?

Inventariseer de wederzijdse belangen en onderzoek of er gezamenlijke belangen zijn. Zoek vervolgens samen naar oplossingen die tegemoet komen aan die gezamenlijk belangen.

Conflict
De C is van Conflict.

Een conflict is een proces. Een proces dat begint als door iemand wordt ervaren dat de eigen meningen, belangen of waarden en normen door iemand anders geschaad zijn of geschaad zullen worden.

Het is een proces dat tot een verandering leidt en waar je als betrokkene ook zelf invloed op hebt. Leer die invloed te gebruiken.

Doordrukken
De letter D is van Doordrukken

Ieder mens heeft een bepaalde voorkeursstijl om met conflicten om te gaan. Doordrukken is er een van.

Doordrukkers hebben een doel voor ogen en willen dat koste wat kost bereiken. Ze houden hun poot stijf, houden van competitie en denken in oorlogstermen: strijd en winnen. Ze laten zeker niet over zich heen lopen.
Dit kan soms heel effectief zijn, zeker wanneer er sprake is van een noodsituatie en er geen tijd is voor overleg. Of wanneer en impopulaire maar onvermijdelijke maatregelen moeten worden genomen.

Echter, doordrukkers kunnen ook overal overheen walsen of drammerig overkomen. Door doordrukken ontstaan verziekte relaties en rancune. Strijd kost ook energie.

Als je in een conflict wilt investeren in de samenwerking of sociaal krediet wilt opbouwen. Als je wilt investeren in sympathie omdat je de ander later voor iets belangrijkers nodig hebben, probeer dan als doordrukker ook eens de belangen van de ander mee te laten spelen bij het oplossen van het conflict. Dat kan op termijn immers ook in je eigen belang zijn.

E-mail
De E is van E-mail

In onze huidige werkomgeving wordt er veel via e-mail gecommuniceerd. Heel makkelijk, maar niet zonder risico's. E-mail veroorzaakt namelijk conflicten als je er niet goed mee omgaat.

Ook kunnen e-mails ertoe leiden dat conflicten razendsnel escaleren of dat er coalitievorming ontstaat. Denk maar eens aan e-mails die plots in cc. ook aan anderen - niet direct betrokkenen, zoals b.v. leidinggevenden - worden verstuurd.

Een e-mail bestaat uit woorden. Woorden beslaan slechts een klein deel van de boodschap die iemand wil overbrengen. De toon van iemands stem en de non-verbale signalen (zeer belangrijke onderdelen van de boodschap!) ontbreken in een e-mail. Daardoor liggen miscommunicatie en conflicten op de loer.

Hoe moet het wel? Gebruik e-mail alleen voor het uitwisselen van feitelijke informatie, zoals b.v. de tijd en de plaats van een bijeenkomst, de inhoud van een agenda etc.

Voor meer uitleg en tips: zie dit filmpje youtu.be/rqk0baXEaL8

Fundamentele attributiefout
De F is van Fundamentele attributiefout

Mensen hebben de neiging om het negatieve gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid en het eigen negatieve gedrag te verklaren in termen van de omstandigheden.

Zo kunnen we een excuus vinden voor ons eigen falen. Het falen van de ander zullen we wijten aan zijn eigen onkunde en/of slechte inborst!

Wanneer ik bijvoorbeeld te laat op een afspraak kom, dan ligt dat aan de trein die te laat was. Wanneer iemand anders te laat komt, ligt dat aan zijn gebrek aan punctualiteit. "Hij is een echte chaoot en komt altijd te laat!".

Ons positieve gedrag is natuurlijk :) te verklaren door onze welwillendheid, ons succes aan onze kwaliteiten. Het positieve gedrag van de ander wijzen we snel toe aan toeval of aan de gunstige omstandigheden.

Dit psychologisch proces noemen we de fundamentele attributiefout. Het beïnvloed onze waarneming en draagt bij aan escalatie van conflicten.
Negatief, vijandig gedrag van de ander zal worden gezien als een bevestiging van diens slechtheid, terwijl een positieve actie van zijn kant gemakkelijk zal worden gebagatelliseerd en afgedaan als een toevalligheid.

Wees je hiervan bewust de volgende keer dat je in een conflictsituatie beland.

Bron: Handboek mediation, A.F.M. Brenninkmeijer e.a. 2009, pag. 57-58.

Generaties
De G is van Generaties

In onze nieuwe werkomgeving zijn op dit moment vier werkende generaties: de baby-boomers (1940-1955), generatie X (1955-1970), de pragmaten (1970-1985) en generatie Y (1985-2000).

Dit heeft grote gevolgen voor de conflictdynamiek. Zowel wat betreft het ontstaan, escaleren en succesvol hanteren van conflicten tussen verschillende generaties als binnen eenzelfde generatie.

Ook zijn er verschillende conflictstijlen, grofweg de doordrukker, de vermijder, de toegever, de compromiszoeker en de onderhandelaar. Iedereen kent een zgn. voorkeurs conflictstijl.

Onderzocht is hoe de verschillende generaties omgaan met conflicten, en of generatiegenoten een vergelijkbare conflictstijl hebben.
Wat betekent dit voor effectief leiderschap aan de verschillende generaties? Wat betekent dit voor effectieve samenwerking tussen de verschillende generaties? En kan je op een positieve manier gebruik maken van de wrijvingen en conflicten die zich tussen de verschillende generaties zullen voordoen?

Uit het onderzoek blijkt dat er specifieke voorkeuren zijn in de wijze waarop de verschillende generaties omgaan met conflicten. Enerzijds is dit te herleiden tot de wijze waarop de generaties vroeger hebben geleerd met conflicten om te gaan. Anderzijds heeft dit te maken met hun leeftijd en de functies die ze hebben binnen een organisatie.

Meer weten? Lees hier het artikel uit Tijdschrift Conflicthantering, februari 2013: bit.ly/1ijic2C

Harvard onderhandelen
De H is van Harvard onderhandelen

Deze onderhandelingsmethode is heel goed te gebruiken in de nieuwe werkomgeving waarin meerstemmigheid en verminderde hiërarchische structuren de boventoon voeren.

Bij het Harvard onderhandelen is het de bedoeling je NIET op posities te richten. Met andere woorden niet positioneel te onderhandelen. Dit levert namelijk:
- onverstandige overeenkomsten op.
- Is niet efficiënt,
- brengt relaties in gevaar en,
- heeft vooral bij onderhandelingen waarbij meerdere partijen betrokken zijn nog meer grote nadelen.

Wat moet je wel doen?

Onderhandelen op basis van merites of belangen. Het zogenaamde principiële onderhandelen.

Deze onderhandelingsmethode bevat vier onderdelen en kan in (bijna) alle onderhandelingen worden gebruikt.

1. Scheid de mensen van het probleem
2. Concentreer je op belangen, niet op posities,
3. Genereer verschillende opties voor oplossingen voor je een besluit neemt, wees creatief!
4. Gebruik objectieve criteria als basis

Op deze manier - die past bij de nieuwe werkomgeving - kun je het best mogelijke resultaat uit iedere onderhandeling halen.

Bron: "Excellent onderhandelen", The Harvard Negotiation Project, Fisher, Ury en Patton, Uitgeverij Business Contact, 23ste druk 2001.

Intentie
De I is van Intentie

Het nieuwe conflicteren gaat ervan uit dat elke persoon of organisatie een eigen verantwoordelijk heeft voor de oplossing van een conflict waarin hij is verzeild. Die de intentie heeft er zelf uit te komen, zonder zijn belangen of de beslissing uit handen te geven aan een derde. Die de intentie heeft om gezamenlijk - een redelijke en voor ieder aanvaardbare - oplossing te vinden en daarbij rekening te houden met de belangen van alle betrokkenen.

Deze intentie is van groot belang.

Is deze intentie niet of onvoldoende aanwezig, dan zie je dat veelal een derde, b.v. een advocaat voor een partij gaat optreden. Of dat de verantwoordelijkheid voor de beslissing uit handen wordt gegeven, b.v. aan een klachtencommissie of een rechter. Dan krijgt de conflictoplossing een competitief en juridisch karakter, het gaat om winnen en verliezen. Een strijd over de feiten en de bewijzen. Dit draagt bij aan een verharding van het conflict, wat meestal niet de intentie was van partijen. En over de uitkomst van het juridisch proces is in ieder geval een partij niet tevreden!

Terwijl gezamenlijk gekozen oplossingen beter beklijven, positieve effecten hebben op de onderlinge relatie, recht doen aan de belangen van alle betrokkenen, duurzaam zijn en vertrouwen geven, in elkaar en in de conflictvaardigheid van personen en organisaties.

De beste oplossing begint dus bij de intentie om er samen uit te komen!

Ja-maar
De J is van Ja-maar

Het gedachtegoed van Berthold Gunster rond Ja-maar®... en Omdenken helpt mensen en bedrijven te zien dat je van een probleem een nieuwe mogelijkheid kunt maken. Hoe je een opbrengst uit een conflict kunt bepalen. Zonder wrijving geen glans!

Het omdenkproces bestaat uit de volgende vragen:

1. Wat is het probleem?
2. Is het een echt probleem?
3. Ben jij het probleem?
4. Is het probleem de bedoeling?

"Omdenken is denken in termen van kansen en niet van problemen. Het is een manier van denken waarbij je kijkt naar de werkelijkheid zoals die is, en wat je daar mee zou kunnen. Je gebruikt in feite de energie van het probleem voor iets nieuws", Berthold Gunster

Voor meer informatie:
www.ja-maar.nl, www.omdenken.nl

Koffieautomaat
De K is van Koffieautomaat

Waar worden conflicten besproken op het werk? Waar worden ze opgemerkt?

De koffieautomaat wordt vaak genoemd. De ontmoetingen met collega's bij de koffieautomaat blijken heel geschikt om op een informele en laagdrempelig manier conflicten vroegtijdig aan te pakken en op te lossen.
Tijdens de onderonsjes bij de koffie (of thee) worden conflicten ook zichtbaar. Kwesties worden besproken en direct opgelost of er wordt een moment afgesproken om het er over te hebben.
Het conflict wordt gesignaleerd en er wordt iets mee gedaan!

Maar komen medewerkers elkaar nog wel tegen bij de koffieautomaat?

Bij tijd- en plaats onafhankelijk werk is de kans immers groot dat je elkaar niet op hetzelfde moment - of helemaal niet meer- treft bij die koffieautomaat. En wat dan?
Conflicten escaleren automatisch als ze niet worden (h)erkend en er niet tijdig en passend iets mee gedaan wordt. En geëscaleerde conflicten oplossen kost meer tijd en energie. Vaak ook meer geld...

Probeer een alternatief te vinden voor dit laagdrempelige podium.
Is het inrichten van een virtuele koffieruimte op het intranet wellicht een idee? Of probeer elkaar eens op een ander koffieadresje te ontmoeten!

Leiderschap
De L is van Leiderschap

De positie en de rol van leidinggevenden zijn in de context van het nieuwe werken wezenlijk anders dan in een traditionele organisatie.

Het hebben van vertrouwen in medewerkers en het geven van (keuze)vrijheid staan centraal. Veel organisaties hanteren nog een traditionele aanpak, de medewerker aangestuurd vanuit controle.

Lyanne Feddema geeft een aantal aanbevelingen voor de praktijk:
- De voorbeeldfunctie van leidinggevenden en congruent gedrag zijn een kritische factor bij het succesvol toepassen van het nieuwe werken.
- Organisaties dienen de invloed van deze voorbeeldfunctie te erkennen en positief in te zetten.
- Ook moeten zij signaleren wanneer de voorbeeldfunctie van de leidinggevende een negatieve invloed heeft op de veranderende werkwijze.
- Het nieuwe werken is niet alleen een ‘andere manier’ van werken, het vraagt om een omslag in de organisatiecultuur. Het moet het niet alleen gaan over de werkplek en het gebouw, maar ook over drijfveren en basisassumpties van de organisatie, de leidinggevende, de medewerkers en het individu.
- "Het Nieuw Werken raakt een persoon. Het raakt je eigen identiteit. Hoe jij in het leven staat."

Voor meer informatie zie elders op deze website: 'Van controle naar vertrouwen. Een vergelijkende casestudie naar het werken volgens de principes van Het Nieuwe Werken'. Lyanne Feddema, juni 2012. www.zonderwrijvinggeenglans.nl/cms/index.php

Mediation
De M is van Mediation

Mediation inzetten om conflicten op te lossen past precies bij deze nieuwe tijd.

Het is een oplossings- en toekomstgericht proces onder begeleiding van een onafhankelijke en neutrale derde. Gericht op een optimale oplossing die past op de verschillende belangen van de deelnemers, de zgn. win-win oplossing.
Het is bovendien snel, laagdrempelig en kostenbesparend.

Partijen houden in een mediation een eigen verantwoordelijkheid om zelf mee te denken en te beslissen over een eventuele oplossing. De beslissing wordt dus niet uit handen gegeven.

Het is een aanpak die om creativiteit vraagt, bijdraagt aan een positieve (conflict)cultuur en gericht is op opbrengst en vernieuwing.
Een proces waardoor men ook conflictvaardiger de toekomst tegemoet treedt!

Netwerk
De N is van Netwerk

Door de nieuwe manieren van werken is het netwerk belangrijker dan ooit geworden. Zowel het technische netwerk waar we gebruik van maken als het sociale netwerk waar we deel van uit maken.

Binnen een netwerk kan een verstoring optreden. Een technische storing kan -meestal- verholpen worden. Bij een verstoring in het sociale netwerk, is het soms anders en kunnen de negatieve gevolgen groter zijn dan voorzien.

Zodra, om welke reden dan ook, een van de 'linkjes' in je netwerk verbroken wordt, heb je soms geen link meer met het achterliggende netwerk waar deze link je mee verbond.
Voorbeeld: een arbeidsconflict eindigt in een exit. Verlies je dan alleen een link met de persoon waar je mee in conflict zat, of met de hele organisatie, al je collega's en alle externen met wie je samenwerkte?

Als je in een conflict verzeild raakt is het zinvol een netwerkanalyse te maken. Welke contacten worden mogelijk verbroken door het conflict. Welke links zijn belangrijk voor je netwerk en welke links zijn 'kwetsbaar' of uniek? Welke netwerkrelaties wil je behouden.
Treedt daarin conflictvaardig op en behoudt de links die je niet wilt verbreken. Of maak - om het in technische termen uit te drukken- een bypass als dat nodig is.

Leer ook het ABC van het nieuwe conflicthanteren!
Deze letter volgt binnenkort.

Wil je ook het ABC van het nieuwe conflicthanteren leren? En wil je per week conflictvaardiger worden in de nieuwe tijd?

Volg ons via twitter @ZWrijvingGGlans en ontvang wekelijks een nieuwe letter van het alfabet!

ABC van het nieuwe conflicthanteren

Share